Month: June 2020

書名：マンガでわかる！マッキンゼー式リーダー論
著者： 赤羽雄二
発行所：宝島社

リーダーの仕事、マネージャーがすべきこととは？

リーダーの仕事＝「チームメンバーを活かして、組織として結果を出すこと」
マネージャーがすべきこと＝「部下をどうやって活かすかに最大限注力すること」

リーダーシップとは

1. 部下、チームにビジョンを示す。
2. そのビジョンを達成できる具体的な方針を示す。
3. メンバーそれぞれが何をすべきか役割分担を明確にする。
4. それぞれにやる気を出させる。
5. 無理だろうと思っていた高い目標であっても、なんとか達成できるようにする。

アクティブリスニング

相手が「言いたいことを全部伝え、気持ちを全部はき出した」と感じられるまで話を聞く。
受け身の姿勢ではなく、積極的な姿勢で話を聞くこと。

1. 相手の話を遮らずに最後まで聞く。
2. 相手に聞いている姿勢が伝わるようにする。
   • 真剣に聞き大きくうなずく。
   • 相槌をうつ
   • 「なるほど！」「そうですか！」「それは知らなかった」「素晴らしい！」といったことを感じたらそのまま声に出す。
   • 身を乗り出して聞く。
   • メモを取る。
3. 疑問点はその場で質問をする。

アウトプットイメージ作成アプローチ

1. 上司・リーダーみずからが大まかな構成案を書く。
2. 最初から最後まで一通り説明し、取り組んでもらう。
3. 頻繁にミーティングを重ね、進捗状況をチェックする。

業績・成長目標合意書

• 上司が部下の成長を加速するため、A4用紙1枚の中に「長所」「成長課題」「業績目標・成長目標」「成長課題への本人の取り組み」「成長課題への上司の支援・コーチング」を書き、本人と合意できるように作成する。
• 3ヶ月・6ヶ月後に白黒つけられる成長目標を伝える。
• 本人と話しながら、成長課題としての取り組み・上司の支援を書き込む。
• 本当の意味で部下の成長にコミットして取り組む。
• 隔週でミーティングし、進捗確認をし、ボトルネックがあれば一緒に解決策を考える。
• 隔週ミーティングのポイント。
  1. 部下がPDCAを回せるようにフィードバックする。
  2. ポジティブフィードバックを心がける。
  3. すぐできることを具合的に助言する。

感想

実際にやってみると、そもそも部下は上司を信頼していないように思った。信頼される上司になるのは簡単ではない。

その他

以下で赤羽さんのセミナーのアーカイブ動画を見ることができます。
https://triplespeed2020bs.peatix.com/
https://b-t-partners.com/event

書名：スクラム　仕事が4倍速くなる“世界標準”のチーム戦術
著者： ジェフ・サザーランド
発行所：早川書房

スクラムの考え方

• スクラムが目指すのは、チームのやる気を起こし行動につなげる考え方。
• より効率よく賢く仕事をして成果を上げる。
• スピードを鈍らせる原因になるものを見つけ、それを排除する。
• 個々の頭脳と、周囲の環境について得たフィードバックとを絶えず連携させられるシステムを作れれば、パフォーマンスが格段に上がる。
• 人間の行動の大半は、その人の持つ特性そのものより、われわれを取り巻くシステムが左右している。スクラムはこのシステムを変えるためにある。

スクラムチーム

• スクラムチームは、開発チーム・スクラムマスター・プロダクトオーナーで構成される。
• 仕事の進め方をスクラムマスターが、仕事の内容をプロダクトオーナーが管理する。

開発チーム

• 優れたチームの特徴
  1. 境界や限界を超える→高い目的意識
  2. 主体性→自己組織的かつ自己管理的
  3. 機能横断性→プロジェクトの完成に必要なスキルをすべて備えている
• 多様性（多様なスキル、多様な考え方、多様な経験）
• チームは利他的、主体的、機能横断的であって欲しい。

スクラムマスター

• チーム内に透明性が保たれるように気を配る。
• 障害になる事項、仕事のプロセスに問題がないかを率先して把握する。
• 各スプリントの終わりに以下の二点について考える。
  1. プロジェクトの進め方で変えられるところはないか
  2. 仕事を進める上でどこが一番の難関だろう
• スクラムマスターは問題があれば気づき、チームに伝える力がなくてはいけない。
• スクラムマスターの仕事は、仕事の障害になっているとわかった事象を次のミーティングまでに解消すること。
• 聞きにくいことを誰かが聞かなくてはいけない。
• 向き合いたくない事実をあえて指摘する。
• 望ましくない状況もすみやかに浮き彫りにする。
• 「賢い道化」

プロダクトオーナー

• 目指すビジョンは何かと、どこに価値があるのかの双方を把握できる人。
• 決定を強制や圧力ではなく、説得を通じて行う。
• エンジニアリングではなく、マーケティングを専門にする人物。
• 顧客の視点。
• チームの生産性を価値としてアウトプットさせる責任。
• 必要な4つの要素。
  1. 仕事の領域に精通している。
  2. 決定権を行使できる。
  3. すべきことは何か、なぜそれが必要かをチームに説明できる。
  4. 価値を説明できる。

基本的な考え方

検査と適応

• 折にふれて立ち止まり、それまでの仕事を振り返る。
• やるべきことからずれていないか、もっとうまくやれる方法はないかを検証する。

透明性

• チームメンバーを幸せにする要素
  1. 主体性：自分の運命を自分でコントロールできること。
  2. スキルアップ：何かについて自分が上達しているという実感。
  3. 目的意識：何かに力を尽くしているという感覚。
• 主体性、スキルアップ、目的意識をもたらすスクラムの要素が透明性。
• 秘密をいっさい作らないやり方。

スクラムイベント

デイリースタンドアップ

• シンプルな問い
  1. チームがスプリントを終了するために、昨日何をしたか
  2. チームがスプリントを終了するために、今日何をするか
  3. チームの妨げになっていることは何か
• チームはアグレッシブであってほしい。
• デイリーミーティングを終えたとき、その日にやり遂げるべき最重要事項を全員がわかっている。誰かがこのタスクは一日かかると言えば、他の誰かが一緒にやれば一時間でできると提案する。
• 毎日のミーティングのあと、「よし、今日はこれを完成させよう。これに取り組もう」と声が上がる。

優先順位

• 製品の価値の八割は二割の機能に含まれる。
• もっとも付加価値を与える要素は何か。
• 最初に何から始めるか。
• ビジネス上の効果が大きい項目、顧客にとっての最重要項目、もっとも利益につながる項目、一番簡単にできる項目。
• 最大の価値を付加でき、リスクが最小の項目。
• 一番価値ある部分を最短で実現。
• 肝となる二割の機能を完成させる前にでも届けたい。
• MVP（Minimum Viable Product）「実用最小限の製品」

無駄

• 無駄をなくすと目を見張るような効果が表れるが、実践していない人は多い。
• 無駄の3つの要素
  1. 過度の負荷による「ムリ」
  2. 一貫性に欠けることからくる「ムラ」
  3. 結果の「ムダ」
• 計画で「ムリ」を避ける。
• 実行で「ムラ」をなくす。
• 評価して「ムダ」を削除する。
• スプリントの終わりに何かがやりかけの状態であれば、そもそも手をつけない方がよかったことになる。
• 最後まで完了していない仕事と、売れていない、使われていない製品。両者は一つの同じ状態を表している。
• 最初から正しくやる
• ラインのどこかで問題が起きるとライン全体を止める。
• 止めた従業員を責めるためではなく、トラブルを解決するため。

その他

セオドア・ルーズベルトが1910年にソルボンヌ大学で行った演説「共和国における市民権」の一節。

名誉は、みずから競技場に立ち、顔を汗と埃と血にまみれさせて勇敢に戦う人間のものだ。判断を誤り、あと一歩で届かないことを何度も繰り返すかもしれない。失敗も欠陥もない努力など存在しないからだ。…たとえもし失敗したとしても、果敢に挑戦した結果の敗北なのだ。したがって、彼は、勝利も敗北も知らない、情けのない臆病なものとは決して同列になることはない。